Programación en pareja, tomada de https://miro.medium.com/max/700/1*sBJhFwmpfbftanqzxOeK_w.jpeg
La programación en parejas es una práctica ágil donde dos personas trabajan en una sola computadora para resolver un problema. La programación en pareja abre un canal de comunicación y retroalimentación inmediata entre dos personas, para analizar, diseñar, probar y crear una solución utilizando código de programación.
¿Cuántas veces no hemos necesitado ayuda para resolver un problema?
¿Para lavar los trastes? – Oye, dejaste jabón en esa parte, – El plato tiene una manchita ahí.
También cuando manejamos un automóvil, nuestro copiloto nos dice:
Dobla a la derecha, este camino es más corto.
¡Aguas de este lado viene carro! ¡Ahí hay un bache!
Aquí es donde otra persona y dos ojos más entran en acción.
Las grandes cosas vienen en parejas
Parejas de inventores, músicos, pintores y emprendedores
Desde un inicio, desde que existe la interacción social, siempre se busca simplificar las tareas y hacerlas con la mejor calidad posible. Como vemos en la sección anterior, el trabajo en pareja siempre ha existido y da muy buenos resultados.
Un cazador enseña a su hijo como cazar una cebra y le indica que el mejor lugar para clavarla es justo debajo de la oreja, donde puede atravesar su cráneo, pero ese es un tiro muy difícil. El tiro más fácil es – “Apuntar a las rayas que la cebra tiene en el pecho” (mientras dibuja las rayas en el tronco de un árbol).
– “Sigue practicando el tiro a una distancia de 20 pasos hasta que claves la lanza correctamente”, luego -“No espera, sostén la lanza así”, más tarde – “Si, así está mejor, continua así” … – “Ahora, pídele a tu tío que te enseñe cómo hacer que la cebra se acerque a una distancia de 10 pasos”
Betty Jean Jennings Bartik y Frances Bilas Spence usando ENIAC
Betty Snyder y yo, desde el principio, éramos una pareja. Y creo que el mejor diseño y todas esas cosas son hechas en pareja porque mutuamente se puede criticar, identificar errores y usar las mejores ideas de ambos.
Betty Jean Jennings Bartik, ENIAC programmer 1946
Jean Bartik formó parte de las ahora justamente reconocidas primeras programadoras de ENIAC, donde según fuentes también practicaban “Test First development”.
Frederick Phillips Brook, 1953
Fred Brook, autor del libro The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering del año 1975, un libro sobre ingeniería de software y administración de proyectos. También conocido por la ley de Brook, la cual empezó a definirla cuando trabajaba para IBM en el desarrollo del sistema operativo OS/360. En este libro él menciona lo siguiente:
Agregar mano de obra a un proyecto de software retrasado, lo retrasa aún más.
Frederick Phillips Brook
Brook le escribió a Laurie Williams:
Compañero de posgrado Bill Wright y yo probamos por primera vez la programación en parejas cuando era un estudiante graduado (1953 -1956). Produjimos 1.500 líneas de código libre de defectos; se ejecutó correctamente en el primer intento.
Frederick Phillips Brook
Richard P. Gabriel en 1972
1972-1973, Dick Gabriel hace programación en pareja con Jonl White, usando Lisp como lenguaje de programación. Después como encargado del desarrollo de Common Lisp, programación en parejas fue una de las prácticas principales.
Dynamic Duos, 1978-1988
Larry Constantine, pionero en la ingeniera de software, con más de 200 publicaciones y 22 libros. Reporto en su visita a Whitesmiths Inc. que en cada terminal había dos programadores trabajando. Le llamó “Dynamic Duo”, Whitesmiths creó el primer compilador comercial del lenguaje de programación C.
“Las personas a veces sienten que pueden resolver un problema solo si tienen ayuda. Algunos problemas son más grandes que los de cualquier individuo”. La solución propuesta del patrón organizacional es “emparejar diseñadores compatibles para trabajar juntos; …
James Coplien
El proyecto Pasteur extrajo muestras empíricas de 50 organizaciones de desarrollo de software altamente efectivas, usando técnicas de análisis y recopilación de datos similares a las usadas por sociólogos y antropólogos.
Finalmente Kent Beck, unos de los firmantes del manifiesto ágil, creador de programación extrema y de sus propias palabras, el “redescubridor de TDD” en 1998 agregó “pair programming” como una de las prácticas de Extreme Programming.
Beneficios de programación en parejas
Todos los beneficios de más abajo se resumen en los tres principales aquí listados, que desde el punto de vista de negocio, son el objetivo de implementar cualquier práctica ágil.
Disminuir los tiempos
Reducir el Estrés
Aumentar el Dinero o las ganancias
Además estos beneficios son el resultado de aplicar los siguientes principios ágiles:
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan.
Software funcionando sobre documentación extensiva.
Canal de comunicación y colaboración
Se abren muchos canales de comunicación (más si se rotan las parejas) que estimulan la colaboración. Si combinamos diferentes perspectivas, ideas, conocimiento técnico y conocimiento del negocio, entonces el resultado es una solución superior, una solución más simple y más sólida. Sin mencionar que el tiempo en llegar a una solución se reduce considerablemente.
Muchísimas veces ni siquiera tenemos que esperar a que nuestra prueba falle o esperar a debuguear para notar un error, nuestro compañero con su lindo cerebro y sus dos ojos nos lo puede indicar de inmediato.
Incluso ni siquiera tenemos que recordar la especificación del problema a resolver (por eso de la pérdida de enfoque), porque tenemos otra mente que nos lo recuerda.
Code Review Continuo
Cuando se está programando en pares se obtiene retroalimentación inmediata de nuestro compañero, vamos a llamarle “code review instantáneo”. Así que actuamos ante ese cambio de idea, perspectiva, mejora, error cometido, cualquier cosa que nos ayude a resolver el problema o mejorar la solución.
Te falta un punto y coma.
¿No te falto definir la variable que contiene los datos de tu parámetro?
Ahí debe ser un string no la referencia al método
Son frases que he escuchado mucho antes de ejecutar la verificación de la prueba, el feedback o review lo obtengo aún mucho más rápido que la prueba automatizada. Esto en realidad es un ciclo de retroalimentación más eficiente.
Esparcir el conocimiento técnico y de negocio
Transferencia de conocimiento, siempre existe algo que aprender del compañero, tanto del entendimiento del problema y el negocio, como técnicamente.
Esparcimiento y homologación del estándar y estilo de programación definido por el proyecto.
Si un integrante del equipo se va, no importa, todos los demás tienen contexto y el conocimiento adecuado.
Mucho menos tiempo descubriendo lo que hizo el excompañero
Los nuevos integrantes del equipo obtienen el conocimiento y el contexto rápidamente de los compañeros con más tiempo en el proyecto, preguntando y haciendo programación en parejas.
Aumento en la calidad del producto
Si solo armas lo primero que piensas, nunca tendrás tiempo para pensar en una segunda cosa mejor.
Kent Beck
Diferentes perspectivas que ayudan a encontrar una solución mucho más simple. Esto significa menos tiempo desarrollando, las soluciones simples son mucho más sustentables, es más fácil comprenderlas, implementarlas en otros lugares/casos, modificarlas y mejorarlas. Siguiendo el principio ágil de “Simplicidad, el arte de maximizar el trabajo no realizado”.
Combinación de ideas y creatividad para mejorar la solución. Casi siempre el desarrollo de cualquier cosa que usa dos mentes, resulta en un diseño superior. Y este punto se relaciona mucho con el siguiente principio ágil. “La excelencia técnica y el buen diseño, mejoran la agilidad”.
Utilizar cada pieza del sistema como una verdadera caja negra, debido a un diseño superior creado por dos mentes, porque es simple y de mayor calidad, nos ahorra tiempo revisando los cables detrás de una funcionalidad. Nos permite enfocarnos en el problema y no como funcionan las piezas necesarias.
Disminuye la necesidad de documentación en etapas tempranas de desarrollo. Por que el conocimiento se esparce, la documentación pierde sentido en etapas tempranas, una documentación solo funciona cuando se tiene una versión muy estable de una pieza de software, no queremos perder el tiempo en modificar la documentación cada vez que cambiamos algo en el código.
Lo recomendado es invertir ese tiempo en tener un conjunto de pruebas automatizadas y claramente diseñadas, enfocándose en transmitir de manera transparente los requerimientos, que sean fácilmente entendidos en la primera lectura. No necesitamos documentación que nos dé una especificación desactualizada o errónea. Al hacer pruebas y mejor aún, “test-first developement” en pareja, aumenta considerablemente la calidad.
Ahorra tiempo, mayor velocidad
En lugar de pasar una hora atorado haciendo una tarea individual, en pareja muchas veces lo resuelven en cinco minutos. ¿Nunca te ha pasado que estás atorado durante dos horas, luego te vas a dar una vuelta, regresas y en menos de cinco minutos encuentras la solución? Pues en pareja no necesitas esperar esas dos hora e irte a dar una vuelta, tu compañero podría tener la solución o conversándolo con él en conjunto cristalizan una aún mejor.
El tiempo que te sobra lo ocupas para todavía hacer más.
Debido al beneficio de esparcir el conocimiento, aceleramos el nivel técnico y de negocio de los nuevos integrantes.
Por el aumento de calidad ya explicada, las integraciones son más rápidas, se resuelven, es más rápido modificar funcionalidades e implementar nuevas por la simplicidad de las mismas.
Reduce el Estrés
Entre menos tiempo pases trabajando tendrás menos estrés y una mente fresca y creativa (comprobado científicamente). Por lo cual tus tareas las resolverás más rápido, con ganas y con orgullo. Tendrás más tiempo después de tus horas de trabajo para estar con la familia, con la novia o esposa, o simplemente hacer tus cosas personales
Ahorra dinero
Es bueno para el negocio, entregas más rápidas, iteraciones con mayor alcance y por supuesto mejor retorno de inversión por la calidad del software y la flexibilidad de adaptarse a las nuevas necesidades del usuario final (por el diseño superior creado en pareja).
¿Como hacer programación en parejas?
Existen varias formas de usar la programación en parejas, los más usados y simples son:
Driver y navigator
Ping Pong
Driver y navigator
Se tiene dos perspectivas en cuanto al código.
El driver es la persona que controla la computadora y escribe el código, el navigator sentado a su lado observa el proceso desde otra perspectiva, revisando cada línea de código mientras el driver escribe, al mismo tiempo que apoya al driver dándole dirección y desbloqueándolo.
Una persona se encarga de la táctica (driver) y la otra de la estrategia (navigator).
Es importante cambiar los roles continuamente, así mitigamos el aburrimiento y cambiamos de perspectiva para tener ideas frescas.
El navigator puede anotar sus ideas para no cortarle la inspiración al driver, estas ideas se pueden mencionar cuando el driver termine de escribir el código que tenía en su mente.
Según la neurociencia, la programación en parejas une dos tipos de pensamientos. El driver trabaja en un modo de pensamiento enfocado, mientras que el navigator trabaja con un modo de pensamiento difuso.
Porque ahora tenemos dos mentes, podemos separar estas dos perspectivas y utilizarlas al mismo tiempo.
Ejemplo de esto es lo que ya comentamos, cuando estás atorado con un problema por dos horas, te vas a dar una vuelta, tomar café o algo y regresas, te sientas enfrente de tu computadora y en cinco minutos lo resuelves.
Ping pong
El primer developer escribe la próxima prueba
El segundo developer hace pasar la prueba y escribe la próxima prueba
El primer developer hace pasar la prueba
Después de que alguno de los programadores hace pasar la prueba, ambos hacen el refactor utilizando driver y navigator.
Esta es una técnica bastante sencilla y útil para cambiar frecuentemente entre driver y navigator, así ambos programadores practican ambos modos de pensamiento. Fomenta la creatividad y el uso de prácticas ágiles como TDD y BDD.
¿Cuánto cuesta hacer programación en parejas?
Uno puede pensar que el costo de hacer programación en parejas es el doble debido a que dos personas trabajan para completar una sola tarea, pero no es así, según estudios realizados por Laurie Williams en el año 1999 en la universidad de Utah, haciendo programación en parejas solo aumentó un 15% de tiempo para completar la tarea.
Ese 15% de tiempo gastado fue recuperado en un código con 15% menos defectos.
Según este estudio el código generado individualmente es 15 veces más costoso debido al mayor esfuerzo de arreglar los defectos. Luego si ese defecto se filtra a producción, entonces el costo es 60 veces más.
¿Por qué es más costoso el desarrollo con programadores individuales? Porque el diseño individual es inferior a un diseño creado por dos personas. Dos cabezas son mejor que una.
Este resultado se alinea con la filosofía de prevención de incidencias y que entre más tiempo pasa en encontrar el defecto, es más costoso porque primero se tiene que volver a replicar, entender el problema, entender el código relacionado y además el tiempo gastado en la solución. ¿Qué pasa si es un defecto que se detecta después de un año? ¿Qué pasa si la persona con más conocimiento del contexto ya no está en el proyecto o no está disponible?
¿Y si tenemos un equipo distribuido? ¿Cómo hacemos programación en pareja?
En la actualidad existen muchas aplicaciones de videollamadas para compartir pantallas, IDEs con extensiones o plugins y hasta aplicaciones para compartir el control de tú maquina que te permiten tener una colaboración en tiempo real sobre el código en cuestión.
Jeff Dean y Sanjay Ghemawat. Super reconocidos en google porque salvaron a la empresa de morir, arreglaron el enorme crawler de google que había parado de funcionar en el año 2000. Han creado juntos en google a mapReduce, BigTable y Spanner. Y muchas cosas más fuera de google.
Kent Beck (Co-creador principal de extreme programming) y Erich Gamma (co-autor del libro Design Patterns: Elements of Reusable Object-OrientedSoftware). Juntos crearon JUNIT el principal framework de automatización de pruebas para Java y también para Kotlin.
Alistair Cuckborn. Creador de la familia de métodos Crystal clear y Heart of agile
Ron Jeffries. Firmante del manifiesto ágil y co-creador de extreme programming
Ward Cunningham. Firmante del manifiesto ágil y co-creador de extreme programming
Martin Fowler. Firmante del manifiesto ágil y autor del libro Refactoring: Improving the Design of Existing Code
Robert C. Martin. Firmante del manifiesto ágil y conocido por acuñar los principios de diseño SOLID
Michael Feathers. Autor del libro Working Effectively with Legacy Code
No todo es color de rosa en la práctica
¿Cuándo no hacer programación en parejas?
Si la tarea es demasiada sencilla o algo repetitivo.
Cuando ninguno tiene mucho conocimiento del problema y/o código a modificar.
Mejor ambos se asignan tareas de investigación para retroalimentarse después y compartir ese nuevo conocimiento.
Cuando uno de los pares ya pasó mucho tiempo haciendo programación en parejas. Continuar haciéndolo por mucho tiempo es demasiado desgaste mental.
¿Cuánto tiempo hacer programación en parejas?
Definitivamente no 8 horas al día, mucho tiempo haciendo programación en parejas es muy cansado, según fuentes lo recomendado es de 1.5 a 4 horas diarias.
¿Qué tan a menudo cambiar de pareja?
Cada vez que se sienta la necesidad según el problema a resolver. Se recomienda cambiar de pareja diariamente para esparcir el conocimiento técnico y de negocio, pero si alguien aún no entiende un concepto con su pareja actual, entonces no debería cambiar de pareja hasta que tenga sólido ese concepto.
Recomendaciones de interacción social
Super importante tener como base siempre estos tres principios humanos latentes en cada momento para las interacciones sociales.
Respeto, de hecho un valor de scrum y extreme programming.
Honestidad, alineado con la transparencia del empirismo de scrum y el coraje en extreme programming.
Justicia, es justo pensar en el bienestar de todas las personas involucradas. Da el coraje (otro valor de scrum y XP) de hacer programación en pareja y buscar acuerdos mutuos. Al mismo tiempo te hace pensar en lo más justos para ambos, como pareja.
Las personas importan
Piensa en tu compañero, lo más importante son las personas, actua de la forma mas justa posible para entablar comunicacion y acuerdos.
También ponte en los zapatos de los usuarios finales, ¿Querrías tener problemas si fueras tú el que usa la aplicación? Esto ayuda a tener una mente positiva y darnos el coraje de hacer pair programming por el bien de todos. Genera Compromiso y justicia hacia los involucrados.
Tres hábitos para la comunicación y no estancarse.
Piensa en ganar/ganar. A veces puede haber conflictos de ideas, piense en lo más importante, las personas, todos pueden salir ganando, en lugar de perder mucho tiempo debatiendo ¿Por qué no prueban ambas ideas? Paso a paso se darán cuenta de lo mejor para el problema o muchas veces son una combinación de las dos posturas.
Procura primero comprender y después ser comprendido.
Cuando se debaten ideas debemos entender profundamente la otra idea, escuchar con la verdadera intención de comprender. Un buen doctor primero hace un diagnóstico antes de dar una receta.
Ahora tu turno de exponer tu idea.
Sinergizar. Encontrar la solución juntos, tu idea en combinación con la mía genera una mejor, 1 + 1 = 3, 4 o 5, de esas dos ideas sale una tercera, una superior.
Reitero, si el debate sobre las ideas se está alargando, es mejor elegir un término medio y empezar a tirar código, conforme avancen verán por cuál idea se inclinan más.
Planifica
Tengan un horario de sesiones, con el objetivo de no solaparse con reuniones importantes. Con tu familia establece acuerdos y horarios para que tampoco te interrumpan a menos que de verdad sea algo importante.
Por ejemplo, si tu hijo quiere que juegues con él en el momento de la sesión de pair programming, aunque de verdad yo creo que jugar con tu hijo es más importante que trabajar, también podrías establecer con tu hijo los horarios de juego para que no se solapen con los horarios de trabajo.
Sin distracciones
Sin distracciones mientras se hace pair programming, respeta el tiempo de tu compañero y mantente enfocado en lo que están haciendo juntos, no leas emails, no veas mensajes de WhatsApp o de Facebook, trata de no hacer llamadas. Así eres justo con el tiempo de la otra persona.
Pomodoro
Es bueno tomar breaks cada veinticinco minutos o más dependiendo como se sientan y utilizar de cinco a diez minutos como recompensa para ahora si hacer lo que quieran, como revisar Facebook o el WhatsApp. Esto disminuye la fatiga y mantiene las ideas frescas porque constantemente te recompensas y le dices a tu cerebro que los próximos veinticinco minutos valen la pena.
Apertura
Mucho, mucho respeto a las ideas de tu compañero, no importa si tienes más experiencia o menos, recuerda que diferentes ideas y perspectivas nos llevan a mejores soluciones. El genio John Von Neumman pedía constantemente a sus compañeros que revisaran su trabajo.
Piensa en la crítica como algo que te ayude a mejorar.
Elimina el condicionamiento social
Normalmente se tiene la idea de que equivocarse es malo, de que no saber es herejía, al contrario, ser vulnerable en estos aspectos ayuda mucho a mejorar como individuo, como equipo y a mejorar el producto. Y todo el mundo debe estar consciente de esto, a no juzgar y abrazar las diferencias, las cuales son muy importantes a la hora de innovar porque diferentes perspectivas siempre nos permite construir una mejor forma de ver las cosas, lo que lleva a generar mejoras ideas y aumentar la creatividad.
La importancia de Celebrar
Celebren juntos después de terminar con una tarea, vayan a tomar un café, coman algo, jueguen un videojuego, que sé yo, el chiste que celebren. Esto promueve un mini team building y entrenan a su cerebro para no cansarse y tener pensamientos positivos para continuar. Ayuda al estrés.
De programación en parejas a Mob programming
Es una práctica ágil moderna que extiende la idea de pair programming a todo el equipo, donde se puede incluir todo tipo de involucrado en el producto. Desde programadores, administradores de base de datos, gente de diseño y experiencia de usuario, product owners, project managers, hasta clientes y usuarios.
Toda la gente brillante trabajando en lo mismo, al mismo tiempo, en el mismo espacio, en la misma computadora
Woody Zuill
Mob Programming es integración continua para ideas.
El corazón ágil y el manifiesto ágil. Siempre he pensado que las cosas simples son las mejores de implementar, permiten avanzar y aprender. Y tal vez el manifiesto ágil no es tan claro y fácil de entender. Además muy a menudo las metodologías, técnicas y frameworks complican las cosas, o simplemente uno como estudiante de ellas pierde el enfoque principal.
La base del manifiesto ágil son principios humanos, los cuales funcionan como la masa rocosa en la que se edifica el castillo de la agilidad.
Para cualquier aprendizaje es necesario tener un base sólida, una esencia. La masa rocosa en la que se pueda edificar un castillo. No la masa de arena en la que se construya una casa y a la primera llovizna se derrumbe.
Y te preguntarás, ¿Cuál es mi masa rocosa, fuerte, sólida, que me hará conseguir lo que quiera? Como por ejemplo un producto exitoso y la felicidad de mis compañeros o empleados.
Es muy sencillo, necesitamos mantener las cosas simples (principio ágil), y tu masa rocosa son los principios humanos universales, estos principios nacen de algo lamentablemente despreciado en algunos entornos laborales, tu masa rocosa es el amor. El cual tiene una relación muy estrecha con el manifiesto ágil.
Si, ya sé lo que estás pensando, que soy demasiado cursi, pero piensa por un instante. Cuando amas lo que haces, con gusto estás dispuesto a hacer las cosas lo mejor posible. A colaborar con tus compañeros para resolver problemas y no dudas en ayudar en cualquier problema que se les presente.
Justicia, respeto y honestidad
Si tienes amor en tu corazón, respetaras a los demás, respetaras su valioso tiempo, su individualidad, pensaras en ser justo, trataras de ponerte en los zapatos de ellos y entenderlos, esto aumentara la comunicación y por ende la colaboración para lograr objetivos compartidos. Serás transparente y honesto con el cliente, usuarios y toda persona relacionada con el producto y tu organización, siempre pensando en un beneficio mutuo.
Del amor surge tres principios universales, justicia, respeto y honestidad, principios que arraigados en un equipo permitirá la creación de productos brillantemente mágicos, de enorme satisfacción para todos los desarrolladores, usuarios, clientes, socios e inversionistas.
Principios que se vuelven valores y cultura en pequeñas y grandes empresas, locales e internacionales. Con personas de cualquier nacionalidad, raza, creencia religiosa, color, género, etcétera, etcétera.
Estos principios universales humanos, justicia, respeto y honestidad,son la masa rocosa para poder crear cualquier tipo de producto utilizando agilidad.
No todo es color de rosa
No todo es color de rosa, por supuesto que habrá muchas inconformidades y conflictos. Aun así, estos tres principios te ayudaran a resolver esas inconformidades y conflictos buscando un equilibrio y el beneficio mutuo.
Este equilibrio y beneficio mutuo claro que puede romper relaciones laborales en el caso de que sea necesario. Una ruptura en que las partes involucradas acuerdan que es lo mejor para todos, con una planificación adecuada y justa.
No te preocupes, si lo piensas no es más que sentido común, si ayudas a alguien con su problema, seguro que le dará ánimos de ayudarte con los tuyos. Y esto genera un ciclo infinito de buenas intenciones entre todos los integrantes de un equipo y de toda una organización.
La masa rocosa y el Manifiesto Ágil
De hecho el manifiesto ágil, si lo analizamos, se puede decir que está basado en estos tres principios fundamentales. Usando la analogía de construcción de un castillo. Primero tenemos una masa rocosa, luego arriba de esta existen los pilares fuertes que forman la estructura del castillo, estos pilares son el manifiesto ágil.
Un ejemplo grandísimo sobre estos principios humanos y donde se refleja su influencia, está en lista de los valores de scrum y extreme programming, todos los valores están relacionados con estos tres principios, incluso el de respeto destaca con una relación muy directa.
La capacidad de crear y responder al cambio con el fin de tener éxito en un ambiente incierto y turbulento
agileallieance.org
Manifiesto Ágil
Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software haciéndolo y ayudando a otras personas a hacerlo. A través de este trabajo hemos llegado a valorar:
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
Software funcionando sobre documentación extensiva.
Colaboración con el cliente sobre negociación contractual.
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
Es decir, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los elementos de la izquierda.
https://agilemanifesto.org/
El desarrollo Ágil se ha vuelto demasiado decorado. Desechemos esas decoraciones por un minuto y regresemos al corazón ágil.
Dr. Alistair Cockburn, uno de los autores del manifiesto ágil
Me gusta mucho esta frase del Dr. Alistar Cockburn, porque vuelve a lo que es realmente importante, a no complicarse las cosas. De hecho actualmente existen dos nuevos conceptos que toman este concepto de simplificar la agilidad.
El enfoque de esta publicación es un paso aún más adentro, a la raíz de las relaciones interpersonales. Para utilizar esa masa rocosa y edificar fuertes prácticas ágiles. Esto lo vamos a reflejar en cada uno de los puntos del manifiesto ágil.
Entonces, a continuación voy a explicar desde mi punto de vista lo que los autores nos quieren comunicar y como se relaciona con la masa rocosa que ya hemos planteado.
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
Individuos e interacciones
Primero los individuos que crean empresas y generan calidad
Todos somos personas y seres humanos, por lo que las personas es el factor más importante para el éxito de cualquier proyecto. La comunicación efectiva, la motivación y principios compartidos para lograr un objetivo superior determinarán la calidad del producto final.
Ok, ok, ¿Por qué es muy, muy importante un individuo? Pues porque son las personas las que crean el producto o software, y son estas mismas las que forman a las empresas. Sin mencionar que los clientes y usuarios también son personas.
Como dijo Alistair Cockburn, uno de los creadores de este manifiesto ágil:
El proceso y la tecnología son un efecto de segundo orden en el resultado de un proyecto. El efecto de primer orden son las personas.
Alistair Cockburn
Los procesos, patrones de diseño, patrones de trabajo y las prácticas de desarrollo de software y desarrollo ágil son importantes, pero son las personas las que harán que funcionen.
Las personas no son piezas reemplazables
Las personas no son piezas reemplazables
Kent Beck
Las personas no son como piezas de un software o proceso, no son piezas reemplazables en una organización, un individuo no es algo lineal, es muy complejo y existen muchas variables que determinan su comportamiento, su desempeño, su moral y por consiguiente su productividad.
Si un líder ve y trata a su equipo como piezas reemplazables sumamente lineales, y no trata de ver a su equipo como individuos, esto baja la moral (productividad). Las personas buenas siempre buscan un mejor lugar donde estar.
El líder termina cosechando lo que siembra, piezas reemplazables sumamente lineales que no ayudan a la productividad, o al menos no se desempeñan con su máximo potencial. Esto provoca perdidas de tiempo, esfuerzo y dinero a las organizaciones.
Otra forma más fuerte de perder recursos en las organizaciones, es si el individuo decide irse de su equipo. Imagínense el tiempo en conseguir y capacitar al reemplazo, mientras el reemplazo está listo, el esfuerzo necesario de los demás personas del equipo aumenta porque al inicio es como no tener al compañero que se fue.
Gastos por renuncia de un integrante del equipo
Además estas mismas personas del equipo actual, seguro deben contribuir invirtiendo tiempo en la capacitación del reemplazo. Existe un gran retraso y desembolso económico a causa de la renuncia de una persona.
Un proyecto exitoso se logra con un equipo satisfecho, contento y dispuesto a colaborar entre ellos para lograr un objetivo en común y superior, los cuales se autoorganizan para ser mucho más productivos.
Las organizaciones que se encomiendan a formar equipos de este tipo, obtienen una enorme ventaja competitiva sobre aquellas que tratan a las personas como simples piezas lineales que forman parte de un proceso.
Al tratar a las personas como lo que son, con justicia, con respeto, y siendo honestos con ellas, se puede lograr lo imposible.
Software funcionando sobredocumentación extensiva
Software funcionando
Para tener una documentación detallada es necesario mucho tiempo y esfuerzo porque la documentación siempre cambia conforme se le agregan nuevas funcionalidades o se modifican las ya existentes. Entonces ese tiempo y esfuerzo mejor se invierte en obtener software funcionando que puede ser presentado al cliente y obtener retroalimentación. Es muy difícil mantener sincronizada la documentación con el verdadero funcionamiento (con el código), con el tiempo la documentación miente sobre la funcionalidad, la única fuente de verdad es el código.
La mejor documentación son las personas y el código
¿Cómo se entrena un nuevo integrante?, o ¿Cómo una persona recuerda lo que hizo hace un día, una semana o hace un año?, o ¿Cómo otro integrante del equipo utiliza un componente, un módulo, una clase o una función sin perder todo un día tratando de comprender?
La mejor documentación e instrucciones de como funciona una pieza del sistema se encuentran en las personas y el código que ellas crean.
Es de valor inigualable poner énfasis en la excelencia técnica y al buen diseño para mejorar la agilidad, es decir, código limpio, bien diseñado y utilizando prácticas ágiles como BDD y TDD para que cualquier integrante lo pueda entender, aumentar nuevas funcionalidades y modificar existentes con gran facilidad.
Incluso para que la misma persona o personas que lo crearon puedan recordar cada detalle minúsculo. De hecho a veces no necesitas llegar al detalle, simplemente utilizas la pieza del sistema con seguridad del resultado debido al buen diseño y a la calidad de la misma, lo que por supuesto te ahorra muchísimo tiempo. Claro que esto no se puede lograr sin las personas, sin su disciplina y auto organización.
Si existe documentación
No es que no exista documentación, pero se puede posponer, o ser poca y enfocado en las cosas que no cambiaran mucho. En etapas tempranas del desarrollo sería una pérdida de tiempo documentar algo que tendrá constantes cambios y mejoras. El momento ideal para una documentación es cuando se escriben las especificaciones con BDD y TDD. El segundo momento ideal es cuando se tiene una versión estable.
¿Entonces como logramos que nuevos miembros del equipo entiendan los detalles del producto o software?
Ya habíamos establecido la respuesta, se logra gracias a las personas y el código que ellas crean. Porque se trabaja muy de cerca con cada individuo del equipo, transfiriendo el conocimiento de manera práctica, ayudandose mutuamente a resolver sus dudas, sus problemas.
Por dar ejemplo. Se puede aplicar pair programming, trabajar para lograr la confianza de que son parte del equipo y pueden comunicarse con toda honestidad.
Si en el peor de los casos un miembro del equipo se va, mínimo el conocimiento se transfirió a todos los demás integrantes de manera empírica y rápida, estos integrantes seguirán transfiriendo el conocimiento a las personas nuevas.
Y ¿Qué pasa si todos los integrantes del equipo se van? Bueno aquí tenemos un problema más grande, porque entonces no se están aplicando los principios humanos de justicia, respeto y honestidad, y no se está aplicando el primer punto del manifiesto ágil, individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
Colaboración con el cliente sobrenegociación contractual
Colaboración con el cliente
Es muy importante involucrar al cliente en todo el ciclo del desarrollo de tal manera que los requisitos se recolecten progresivamente, evolucionen y se adapten según la retroalimentación del usuario final y de los demás involucrados. Diferentes puntos de vista y perspectivas mejoran la cálida del producto en cada iteración.
Aquí tenemos una oportunidad muy importante de poner en práctica los tres principios universales humanos en relación con el cliente, necesitamos ser justos, respetuosos y honestos en todas y cada una de las interacciones con el cliente y su negocio.
Siempre existirá incertidumbre
No se recomienda crear contratos detallados que especifiquen lo que el software va a hacer, lo que se va a cobrar por ello, y un calendario de entregas. Eso es demasiado fijo y nunca, nunca se cumplen las expectativas porque un desarrollo ágil se adecúa a los ambientes inciertos y turbulentos implícitos dentro de la creación de software.
Por mucho que se sepa del negocio y de la tecnología, siempre habrá una variable desconocida de la cual se debe aprender. Esta variable desconocida hará cambiar todo lo detalladamente planeado con anticipación.
Un contrato fijo nunca va a funcionar, debe ser algo flexible que se adapta conforme a los usuarios cambian y necesitan, debido a esto un contrato que indique los requerimientos fijos, sin intervención del cliente y usuarios, es seguro que será un fracaso.
Buscar beneficio mutuo, lo primero son las personas
Más sin embargo tener un acuerdo con el cliente donde se establezcan lineamientos buscando el beneficio mutuo. Indicando por ejemplo que los pagos se estarán haciendo conforme a lo que se vaya entregando. Donde se acuerde que el cliente estará involucrado todo el tiempo en el desarrollo para que apruebe las funcionalidades en cada iteración. Esto es algo mucho más justo y honesto, respetando el tiempo y el dinero del cliente, así como sus sueños.
Este punto del manifiesto tiene mucha relación con el primero, hasta me atrevería a decir, que este es una subrama del primero. Porque los clientes son individuos y entre más nos preocupemos por las interacciones con ellos, más rápido entregaremos un producto de valor, que indudablemente mejorara las actividades que benefician al cliente, al equipo que desarrolla el producto, y en general todos los involucrados
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
El producto final siempre tiene una relación estrecha con el ambiente real y con personas (usuarios finales, desarrolladores y demás), todo a nuestro alrededor y las personas se encuentran en constante cambio, es imposible seguir un plan y que funcione completamente, pero si es ágil y efectivo tener la capacidad de responder al cambio dentro de un ambiente de incertidumbre.
No puedes planificar a detalle todo lo que se va a realizar en el proceso de la creación de un producto, tampoco es que no se hagan planes, si se hacen, pero con el conocimiento que seguro cambiaran en algún momento, muchas técnicas ágiles recomiendan hacer planificaciones muy detalladas en plazos cortos de tiempo, un poco de detalle a plazos medianos y muy, pero muy poco detalle para plazos largos. Aun así todo es incierto y debido a esta incertidumbre es que se debe de generar la capacidad de responder a cualquier cambio, esta capacidad la debe tener tanto el producto como las personas que lo crean.
Todos los integrantes del proyecto deben tener la suficiente flexibilidad para adaptarse a las necesidades que surjan en el ambiente, esto incluye la comunicación, la manera de trabajar y hasta las habilidades que estén dispuestos a aprender, en frameworks como scrum le llaman equipos multidisciplinarios.
12 principios ágiles
En cuanto al producto, bueno, utilizare un ejemplo del área de software donde tengo más conocimientos. Aunque no voy a explicar los 12 principios del movimiento ágil, este último punto del manifiesto, comparte una estrecha relación con los siguientes principios, y realmente son ejemplos que nos permiten responder al cambio:
La mayor prioridad es satisfacer al cliente con la entrega temprana y continua de software con valor.
Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenido. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos mantener un ritmo constante de forma indefinida.
La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la agilidad.
La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados.
¿Qué es un software con valor?
Todos los principios anteriores giran alrededor de la construcción de un software de valor, pero, ¿Qué es un software con valor?¿Será un software que funcione? Bueno, creo que sí, al menos en parte, pero el software o cualquier tipo de sistema tiene dos tipos de valores, por desgracia muy a menudo le ponemos más atención al tipo que es secundario y que realmente surge del valor principal. Déjame explicártelo más a detalle en los siguientes párrafos.
Normalmente un sistema tiene valor si funciona y resuelve un determinado problema para los usuarios y clientes, ¿En verdad es este valor lo más importante? Yo no lo creo y menos en los ambientes cambiantes e inciertos para lo que estos productos se crean, la primera solución, la primera versión de un sistema por supuesto que resuelve algo, pero no a la perfección, y no ser perfecto esta bien, los desarrollos ágiles son iterativos e incrementales, aprendiendo y satisfaciendo las necesidades de los usuarios y clientes en paralelo y progresivamente. Además las piezas o componentes de un producto también van mejorando y también se lleva un control de sus versiones.
Los clientes realmente no saben exactamente como debe ser su producto, tienen idea, eso es claro, pero conforme van probando su producto y obteniendo retroalimentación van modificando sus ideas y hasta puede que la idea de un producto de un giro de 360 grados, esto es porque no se sabe el verdadero valor de un producto hasta probarlo con usuarios, además la gente cambia, la sociedad cambia, así es, repito, el mundo es un ambiente incierto y turbulento al que debemos ser capaces de adaptarnos.
El software debe ser flexible
A lo que quiero llegar es que un software debe ser lo suficientemente flexible, lo suficientemente sustentable para poder adaptarse al cambio con gran facilidad. El valor primordial de un software es que en cualquier momento pueda adaptarse a las necesidades de los usuarios. Y con esto viene en segunda posición que funcione.
Lo anterior tiene una razón, aunque la función tenga valor para los clientes y usuarios, si es muy difícil adaptar el producto a las nuevas necesidades del ambiente o peor aún, adaptar el producto a las funcionalidades que ya se tenían pensadas, entonces estamos perdiendo valor. Un software con valor debe tener la capacidad de agregar y cambiar funcionalidades a una velocidad sustentable, sin retrasos y de lo más fácil posible, esto es de enorme valor para nuestros clientes y usuarios finales.
Si dejamos a los clientes sin nuevas actualizaciones por mucho tiempo, entonces ya deja de tener valor y los usuarios dejan de usar el producto, porque las nuevas necesidades precisamente son otras diferentes a las que actualmente el software proporciona. Sin mencionar el caso de que el producto tenga demasiados fallos y entonces estos fallos provoquen dificultad al cambio.
Conclusión
Para que la adaptabilidad fluya en un equipo debemos estar conscientes de que habrá muchos cambios y amar la incertidumbre, pues es como de verdad se aprende de lo que es prioritario o necesario hacer. A aceptar los fallos tempranamente con honestidad, respeto y justicia hacia todos los involucrados para entregar continuamente un producto profesional, que evoluciona y mejora con el tiempo, nunca se estanca y nunca pone en peligro su negoció. Se aprovecha al máximo los recursos, respetando el tiempo y el recurso económico de todos.
Estos principios humanos de honestidad, respeto y justicia, rigen el manifiesto ágil, es tan importante que dos de sus puntos tiene una relación directa. Hablamos de:
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
Los otros dos aunque no tienen una relación directa, sí que indirectamente todo lo que hacemos se trata sobre las personas y las relaciones que tenemos con ellas.
Aunque probablemente el cambio de desarrollo tradicional a desarrollo ágil empezó mucho antes de los acontecimientos que voy a mencionar, estos son los más importantes que marcaron la base para lo que hoy en día llamamos agilidad, como todo buen cambio, no sucedió de la noche a la mañana, fue un proceso lento, como un cambio de paradigma, el cual la sociedad de la administración de proyectos y software empezaron poco a poco a interiorizar o al menos a utilizar.
En cuanto a los métodos, puede haber un millón y algo más, pero los principios son pocos. El hombre que capta los principios puede seleccionar con éxito sus propios métodos. El hombre que prueba métodos, ignorando principios, seguramente tendrá problemas.
Ralph Waldo Emerson
Es importante mencionar que a pesar de que el movimiento ágil se relaciona mucho con del desarrollo de software, realmente no tiene que ver específicamente con esta industria, más bien sus raíces son en las personas mismas, por lo que se aplica a todas las áreas que te puedas imaginar donde existan personas, es decir, en todo.
El desarrollo ágil es un cambio cultural, lleno de principios y valores humanos, que todos y cada uno de los integrantes de un equipo y de una empresa deben tener arraigado muy en su ser, para que de esta manera sucedan cosas mágicas, como la creación de productos que llenan de enorme satisfacción al usuario y los clientes, velocidad de producción, reducción de costos, proyectos exitosos, empleados felices y en general el beneficio de todos los involucrados, tanto internos como externos, directos o indirectos.
Total Quality Management (TQM)
El primer cambio significativo con dirección al desarrollo ágil sucede durante la segunda guerra mundial donde Williams Edwards Deming les enseño control estadístico de los procesos a los ingenieros estadounidenses con el fin de mejorar los materiales de guerra, aun así, parece que los estadounidenses no le prestaron mucho interés, probablemente debido a la guerra. Después de esto en 1950, Deming se trasladó a Japón, en la época donde la industria y economía de este país estaba en crisis, esta vez si pudo transmitir exitosamente sus conocimientos y filosofía de la calidad de los productos y servicios. Los japoneses lo escucharon y estuvieron dispuestos a cambiar la cultura de trabajo.
Al implementar los principios de la metodología de Deming, los japoneses convirtieron totalmente su economía e industria posicionándose como lideres mundiales en ámbitos como tecnología, industria manufacturera y comunicaciones
De hecho la metodología TQM que creo Deming fue la base para el nacimiento del movimiento ágil, los principios más importantes de TQM son los siguientes:
Mejorar la calidad resulta en reducción de costos, reducción del costo de los defectos, reducción de soporte al cliente y menos llamadas de los mismos en relación con defectos.
Mejora continua en todos las partes del sistema y las personas.
Orgullo del trabajo que hace una persona, es la clave principal para obtener la calidad necesaria de un producto/servicio, que los empleados disfruten su trabajo y con orgullo.
Plan – Do – Check – Act (PDCA) – Ciclo de desarrollo para poder probar y obtener retroalimentación sobre soluciones de problemas y creación de sistemas complejos.
Del punto uno y dos, Deming fomentó lo siguiente:
Mejorando la calidad, automáticamente, mejora la productividad.
Williams Edward Deming
En la actualidad, existe un principio ágil muy relacionado con lo que dijo el señor Deming:
La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la Agilidad.
Del punto tres tenemos su relación con el principio actual
Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
Si analizamos los primeros tres puntos de TQM y en concreto el tercer punto, podemos concluir que al preocuparnos por las personas obtendremos calidad y una mejora continua tanto en los sistemas y procesos como en las personas mismas, por que al final de todo, los individuos son el recurso que genera productos/servicios y forman empresas.
En el manifiesto Ágil que veremos en otra publicación, el primer elemento de manifiesto y el más importante dice así:
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
Como podemos ver el desarrollo ágil no es realmente algo nuevo, siempre se ha estado buscando mejores maneras de trabajar.
Sobre el último punto, el ciclo PDCA se parece mucho a lo que se utiliza actualmente en Lean, Lean startup, Lean thinking, Design thinking, RAD, DSDM, Extreme programming, Scrum, Crystal clear y demás metodologías estilo ágiles. El objetivo es obtener retroalimentación inmediatamente para aprender y mitigar errores o direcciones equivocadas.
Este ciclo PDCA nos permite responder al cambio, con lo cual se ejerce un principio fundamental del manifiesto ágil:
Ahora veamos los diagramas de algunos de los ciclos de retroalimentación que tiene las metodologías ágiles:
Design Thinking Ciclo de retroalimentación
Lean Startup ciclo de retroalimentación
Scrum ciclo de retroalimentación
Extreme Programming
DSDM ciclo de retroalimentación
¿Qué tal, todos estos ciclos son muy parecidos verdad?
Toyota Production System (TPS)
Este sistema desarrollado entre 1948 y 1975, y presentado formalmente en los 80´s fue inspirado en los trabajos de Henry Ford y también en TQM debido a que sus inicios datan de la misma época cuando Edwards Deming fue a Japón a transmitir sus conocimientos de Gestión de calidad Total (TQM) y en esos tiempos Taichii Ohno estaba trabajando para Toyota Motors Company. Como todo buen diseño, no solo de una fuente surgen las inspiraciones y las ideas, pero podemos notar la influencia y evolución de TQM en TPS.
Este sistema fue el precursor de Lean Manufacturing y demás metodologías Lean de la actualidad. Los principios en los que se basa TPS son los siguientes:
Mejora continua, tomando como base a las personas, mejorando su ambiente laboral, su aprendizaje, su creatividad e ideas para que de esta manera mejoren en todo lo que hacen incluyendo los procesos, herramientas y métodos utilizados en toda la empresa.
Respeto por las personas. Aquí de nuevo otra constante clave del éxito de este sistema, el respeto por las personas. Aunque también el enfoque es en la mejora continua, esto nunca se lograría sin el respeto, ¿Qué es el respeto? Para mí, y esto ya lo escribí en otro post cursi sobre agilidad (¿Qué es Scrum? ¿Por qué es importante en la creación de productos y/o servicios? Valores, empirismo y pilares) es el amor por otra persona, aunque no intenso, es la naturaleza del ser humano preocuparse por los demás, un sentimiento latente en mayor o menor medida, todos somos diferentes, y lamentablemente algunos de nosotros lo tenemos muy escondido, pero ahí esta, un principio natural que genera un ciclo infinito de buenas intenciones.
A través del principio de mejora continúa y respeto por las personas, TPS propone lo siguiente:
La eliminación de desperdicios (Muda), los cuales son provocados por la sobrecarga de trabajo y estrés de los empleados, máquinas, procesos, etc (Muri), también por inconsistencias y variaciones no previstas que causan un desequilibrio en la producción (Mura). Con Muri y Mura podemos destacar de nuevo la importancia de las personas para el éxito de este método. TPS define 7 tipos de desperdicios, solo los voy a mencionar:
Desperdicio por sobreproducción
Desperdicio por Tiempo de espera
Desperdicio por transporte
Desperdicio por procesos
Desperdicio por inventario
Desperdicio por movimientos
Desperdicio por defectos
Lotes pequeños. La mejor manera de encontrar errores, aprender de ellos y mitigar sus efectos negativos lo más pronto posible es por tareas/procesos pequeños y simples mucho más fáciles de manejar y entender.
Kanban. Para eliminar el desperdicio, Taiichi utilizó un tablero con tarjetas (Kanban) donde se puede visualizar lo que se tiene que hacer, lo que sé está haciendo, lo que se terminó y si una tarea necesita de materiales o de la finalización de otra tarea para continuar.
Pruebas constantes. Siempre probando con lotes pequeños para encontrar errores y mitigarlos inmediatamente. En cada lote pequeño es más fácil hacer pruebas, actualmente en agilidad se utilizan las pruebas unitarias y funcionales de un lote pequeño de elementos del sistema que entregan valor para los usuarios/clientes en periodos cortos de tiempo.
Estos últimos puntos están muy relacionados con el siguiente principio ágil:
Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al periodo de tiempo más corto posible.
Todo lo anterior permite que Toyota se encuentre actualmente como una de las tres mejores compañías de autos, con un 70% de satisfacción de sus empleados. ¿Que compañía logra eso? el enfoque de respeto hacia las personas ha hecho de Toyota lo que hoy en día es.
¿El modelo en cascada propuso algunas practicas de lo que hoy llamamos desarrollo ágil?
¿Qué? ¿Cómo? y seguro pensaras algo así, “A mí me enseñaron que el ciclo del modelo en cascada era secuencial, no te creo”. Bueno a mí también me enseñaron lo mismo, pero investigando resulta que hay un mal entendido global de lo que propuso Winston Royce acerca del modelo en cascada y la prueba que encontré esta aquí, por si quieres abrir los ojos por ti mismo.
Expliquemos lo que propuso Winston Royce en su documento del año 1970, si, como he estado explicando, siempre ha existido una tendencia hacia el desarrollo ágil. Winston Royce presento el siguiente diagrama:
Pero inmediatamente aclaró que este modelo era muy riesgoso y propenso al fracaso. ¿Entonces por que demonios lo empezamos a utilizar? No lo sé, pero en mi caso, lamentablemente fue lo que me enseñaron en la universidad, cuando en esa época ya existían mejores métodos para el desarrollo de software como XP y Scrum que se establecieron formalmente a los mediados de los 90’s. Winston Royce propuso cinco mejoras al método de cascada, son los siguientes:
El diseño del sistema debe ser primero
Documentar el diseño
Hacerlo dos veces
Planear, controlar y monitorear pruebas
Involucrar al cliente
Aunque las dos primeras mejoras se podría decir que no son ágiles, los ultimas tres mejoras claramente tienen su merito ágil. Aun así el método que propone Winston Royce no es secuencial, sino más bien iterativo e incremental, bueno, tampoco no tan iterativo e incremental como actualmente lo es el desarrollo ágil pero era un gran comienzo. Veamos ahora el diagrama con las cinco mejoras de Royce:
Modelo cascada ágil
No explicare a detalle las cinco mejoras, pero las describiré brevemente y su relación con los principios fundamentales del desarrollo ágil. Antes de eso si se fijan de lado derecho existe otro ciclo de retroalimentación que va desde pruebas, desarrollo y requerimientos, por lo que totalmente lineal waterfall nunca lo fue.
El diseño del sistema debe ser primero, esto actualmente siempre se hace solo que en ciclos pequeños e incrementales sobre todo el sistema, también en escala aún más pequeña al realizar las pruebas unitarias o funcionales se piensa inmediatamente primero en el diseño de la funcionalidad antes de escribir código para poder crear la prueba.
Documentar el diseño. En las metodologías ágiles de hecho se realiza documentación solo que muchas veces no están en documentos, sino en las pruebas unitarias y funcionales, es decir, en lugares donde no se podrá mentir, en la fuente, el código. Pero esto último es otro tema, lo de mayor prioridad es tener un software funcionando, aun así la documentación también se hace por ciclos iterativos e incrementales.
Hacerlo dos veces. Royce empieza a recomendar ciclos iterativos e incrementales al sugerir realizar dos veces la creación del sistema. Actualmente en desarrollo ágil no solo se realiza dos veces, sino muchas veces en periodos cortos del mismo día, en horas y hasta en minutos, también siendo iterativo e incremental,
Planear, controlar y monitorear pruebas. En metodologías ágiles se utilizan las pruebas para obtener retroalimentación lo más pronto posible y hacer los arreglos necesarios, aunque el modelo de Royce a mi parecer no implementa las pruebas tan seguido como en las metodologías ágiles actuales, mínimo lo hace dos veces durante una iteración.
Involucrar al cliente. Este es el más importante para mí porque hace mucho hincapié sobre las interacciones de las personas. En el manifiesto ágil de la actualidad tenemos lo siguiente:
Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
En el ámbito de la creación de software, mucha antes de la creación del famoso manifiesto ágil, metodologías y frameworks tradicionales que se utilizaban para crear productos o proyectos no estaban funcionando, existía un porcentaje muy alto de fracaso.
El porcentaje alto de fracasos fue influido por la mala implementación del modelo en cascada de Winston Royce. Entonces varias personas empezaron a preguntarse si habría mejores maneras de desarrollar software, es aquí donde empezaron a crear sus propias métodos ágiles, empezaron a surgir metodologías como:
Rapid Application Development (RAD) – 70s – 80s
Como vemos en este ciclo de retroalimentación, existen iteraciones en las fases de diseño y construcción.
RAD ciclo de retroalimentación
Dynamic software development method (DSDM) – 80s
En el ciclo de retroalimentación de esta metodología, incluye iteraciones en la factibilidad y fundación, es decir, los requerimientos, además de poder hacer iteraciones en las fases diseño y construcción.
DSDM ciclo de retroalimentación
Extreme Programing (XP) – Mediados de los 90s, Kent Beck, Ward Cunningham, Ron Jeffries
Este es un mejor ciclo de retroalimentacion en comparacion con los anteriores, en todo momento se hacen iteraciones, en todos los niveles, además:
Mucho uso de TDD, continuamente durante todas las etapas
Pruebas de aceptación y unitarias
Origen de los Dailys o stand up meetings
También las famosas historias de usuario.
Extreme progamming ciclo de retroalimentación
Scrum – A mediados de los 90s – Ken Schwaber, Jeff Sutherland
Bueno este es el más conocido de todos y el más usado actualmente, para mas detalles sobre este framework te dejo los siguentes enlaces:
Aunque estos frameworks ya habían empezado con el desarrollo ágil, era necesario definir ciertos principios comunes para mejorar el entendimiento y la rápida adopción de estas nuevas formas de crear software.
En el 2001, 17 desarrolladores de software se reunieron en Snowbird, Utah para analizar sobre los métodos de desarrollo de software ágil que estas 17 personas estaban utilizando, DSDM, Extreme Programming, Scrum y crystal clear. El resultado fue el Manifiesto ágil y los 12 principios ágiles.
¿Por que es de suma importancia el manifiesto y los 12 principios ágiles?
Es importante entender que más adelante podría surgir un nuevo framework ágil con una mejor manera de hacer las cosas y que probablemente deberíamos de adoptar, pero el manifiesto y los principios ágiles seguirán siendo la base primordial que si se comprende bien y se interiorizan, cualquier equipo u organización podra utilizar el framework o método que más le convenga en determinadas circunstancias o proyectos.
Es como la creación de código y piezas de un sistema computacional, no importa el lenguaje de programación, librería o frameworks de desarrollo, si no las bases de lógica, patrones y principios de diseño y arquitectura, los que harán entender cualquier nuevo lenguaje o framework que pudiera salir en el futuro.
Hablando un poco más sobre las prácticas utilizadas en los frameworks ágiles, estás prácticas están subordinadas por los principios, es decir, en un proyecto, se utilizarán las prácticas más acordes a las circunstancias del problema que se quiere solucionar. Por la tanto es importante comprender el porque se ejecuta una práctica, o sea, que practica me dará mejores resultados y agilidad basándome en los principios y factores específicos del problema.
¿Qué es ágil?
La capacidad de crear y responder al cambio con el fin de tener éxito en un ambiente incierto y turbulento
Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software haciéndolo y ayudando a otras personas a hacerlo. A través de este trabajo hemos llegado a valorar:
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
Software funcionando sobre documentación exhaustiva.
Colaboración con el cliente sobre negociación de contratos.
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
Es decir, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los elementos de la izquierda.
En esta publicación explico a detalle la razón y como aplicar el manifiesto ágil:
Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software con valor.
Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al periodo de tiempo más corto posible.
Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.
Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara.
El software funcionando es la medida principal de progreso.
Los procesos Ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.
La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la Agilidad.
La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados.
A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.
Una startup es una institución de seres humanos diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de extrema incertidumbre.
Lean Startup toma su nombre de la revolución Lean manufacturing que Taiichi Ohno y Shigeo Shingo desarrollaron en Toyota. Se basaron en Lean Thinking para alterar los sistemas de la cadena de producción y suministros. Entre sus principios está la utilización del conocimiento y creatividad de los individuos, la reducción de los lotes, el método justo a tiempo para los sistemas de gestión de producción y control de inventarios, y una aceleración en las iteraciones. Enfocados en la creación de valor para los clientes y eliminar el desperdicio de esfuerzo.
Lean Startup adapta estas ideas en el contexto de emprendimiento. Para Lean Startup, emprendimiento es un tipo de administración, así es, un emprendedor es un tipo de administrador. La única deferencia es que muchas veces los administradores trabajan en una ambiente más controlado con un producto o servicio existente.
Pero ¿Qué sucede cuando en una empresa se requiere agregar una característica nueva o innovar en un producto existente? Muy probablemente la incertidumbre va a crecer. Y ¿Qué pasaría si una empresa quiere lanzar un nuevo producto o servicio?, en este último caso, podemos decir con seguridad que la incertidumbre es extrema. Esto es lo que realmente sucede en las empresas, porque vivimos en un mundo con cambios sumamente constantes y los administradores necesitan adaptarse a estos cambios.
Debido a esta incertidumbre extrema, una startup no se puede gestionar con los métodos tradicionales, el fracaso en una startup es necesario para el aprendizaje, cometer errores tempranamente para validar tus ideas iniciales y entonces adaptarse mejorando el producto a la necesidad real del cliente.
Con la anterior definición podemos listar los 5 principios de Lean startup:
Emprendedores hay en todas partes
Si ponemos atención la definición de arriba sobre lo que es un emprendedor, podremos comprender que un emprendedor está en todas partes, desde la compañía más grande e internacional, hasta la más pequeña, en cualquier sector, en cualquier industria y en condiciones de extrema incertidumbre.
Emprendimiento es Administración
Así es, una startup es una institución, y requiere un nuevo tipo de administración enfocado en el contexto de condiciones de extrema incertidumbre. Esto quiere decir que una startup no solo se trata del producto, sino de una institución humana completa.
Aprendizaje validado
Una de las claves para el éxito de una startup es el aprender como crear un negocio sustentable, y este aprendizaje se valida usando experimentos frecuentemente de tal forma que se pueda probar cada elemento de la visión de la startup.
Construir-Medir-Aprender
Es el proceso fundamental de una startup, convertir ideas en productos, medir como los clientes reaccionan y aprender si se debe cambiar la estrategia o seguir adelante con la ruta actual. Este proceso está siempre en mejora continua para acelerar la retroalimentación del cliente.
Innovación contable
Como decíamos, necesitamos métodos diferentes, ¿Cómo podemos medir el progreso de la startup?, ¿Cómo definir metas? y ¿Cómo priorizar nuestro trabajo? La contabilidad de una startup no solo son números financieros, lo más importante es medir el valor que le proporcionamos a nuestros clientes y como obtener crecimiento basándonos en ese valor.
Ciclo de retroalimentación Construir-Medir-Aprender y motor de crecimiento
Lean startup es administración de empresas que proporcionan productos o servicios en ambientes de extrema incertidumbre. Aunque existe mucho material sobre administración de negocios, muchas veces no se toma en cuenta la incertidumbre en el que estos negocios se encuentran.
Lean Startup recomienda medir la productividad de manera diferente, este nuevo enfoque existe porque muy a menudo se construye algo que nadie quiere, entonces no importa si se construye a tiempo o dentro del presupuesto si al final nadie va a querer el producto o servicio.
El objetivo de una startup es descubrir lo más pronto posible lo que el cliente realmente quiere y va a pagar por ello, de esta manera se construye solo lo necesario de mucho valor y se evita el desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo. Es una nueva forma de ver el desarrollo de nuevos productos e innovaciones donde se utiliza mucho las iteraciones ágiles con un gran enfoque en el comportamiento del cliente y la combinación de una gran visión de lo que se quiere lograr.
Eric Ríes utiliza la metáfora del automóvil de combustión interna para describir lo que es Lean startup. Dentro de un automóvil existen dos importantes ciclos de retroalimentación:
El motor en sí, llamado Motor de Crecimiento.
Conductor y volante, llamado Construir-Medir-Aprender.
Motor de crecimiento. Se encuentra dentro del motor, cada explosión de los pistones provoca la suficiente fuerza para hacer girar las ruedas y al mismo tiempo impulsa la ignición para la siguiente explosión de los pistones y así generar el continuo movimiento de las llantas de un coche. Esto se traduce a todas las operaciones, marketing y mejoras del producto que se realizan dentro de una institución, esto permite que el motor continúe su función e impulse al crecimiento. En una startup, la mayor parte del tiempo se invierte en poner al 100% este motor, mejorándolo constantemente basándose en los resultados del segundo ciclo de retroalimentación.
No sé mucho de autos, y mucho menos de motores, pero imaginemos que se utilizan distintos motores según el terreno por el cual un coche se desplaza, con esto se explica la relación con el segundo ciclo de retroalimentación, si vamos a nuestro destino a través de una autopista y un camino plano, es claro que necesitamos un motor con mucha velocidad y que aguante la aceleración más rápida durante mucho tiempo, pero si al contrario vamos en un camino de tierra con terreno irregular, con subidas y bajadas bruscas, es necesario un motor con mayor aguante a los cambios continuos entre pausas y aceleraciones, y que por lo tanto además de rapidez para avanzar también necesitamos resistencia a estos terrenos irregulares para llegar a nuestra meta. Necesitamos afinar o cambiar el motor en función del terreno por donde nos desplazamos.
Es importante mencionar, que como el motor de un coche, si no se le da el adecuado mantenimiento y afinaciones necesarias podemos provocar que nuestro coche deje de avanzar, es decir, detenemos el crecimiento de nuestra startup.
Construir-Medir-Aprender. Cuándo se usa un automóvil para llegar a un lugar específico, puedes ir a ese destino incluso si no sabes llegar, revisas un mapa, en el camino puedes preguntarle a personas por indicaciones, cambiar de dirección más de una vez, descubrir un atajo, tomar una ruta que haga que te desvíes pero que inmediatamente lo reconozcas y puedas corregir la dirección hacia tu meta, en fin muchas cosas pueden pasar.
Otra analogía es que si planeas correr un maratón, empieza con unos kilómetros diarios, investiga mejores formas de obtener condición física rápidamente y cada día aumentas un kilómetro o más, vas aumentando tu kilometraje conforme vas mejorando tu condición hasta obtener los kilómetros deseados para tu maratón, es obvio que necesitas hacer esto cuanto antes para fallar lo más pronto posible y aprender antes del día del maratón. No sería inteligente esperar a unos días antes del maratón o peor aún, simplemente correr el maratón completo y fracasar en el intento, tu cuerpo y tu mente no estarán preparados para aguantar el maratón.
En contraste, para lanzar un cohete al espacio se necesita mucha planeación y cálculos, cada cambio de ruta debe estar calculado con anticipación, el minúsculo error hará que un cohete no llegue a su destino o provocar una catástrofe. Hacer las cosas cómo lanzar un cohete, todo a mucho detalle y que el más mínimo error resulte en el fracaso del negocio no es para nada deseable. Por desgracia muchos planes y estrategias de negocios son tratados igual que el lanzamiento de un cohete, lo ideal es ver el plan de negocios tal como manejar un coche.
Por esta razón Lean Startup está diseñado para enseñar cómo gestionar una startup de la misma forma que manejar un carro, en lugar de hacer planes complejos basados en un montón de suposiciones, puedes hacer constantes cambios con un volante llamado Construir-Medir-Aprender.
Con este manejo de volante, podemos saber si de verdad necesitamos cambiar de ruta y cuando hacerlo, a esto se le llama pivotar, o seguir con la ruta actual, esto último llamado perseverar. Una vez que se ha aprendido y construido lo suficiente para que el motor de crecimiento esté en óptimas condiciones, se puede escalar y crecer con la máxima aceleración gracias a los métodos que Lean Startup ofrece.
Ahora bien, existen tres componentes claves que permiten alcanzar los objetivos dentro de Lean startup. Imaginemos que vamos manejando al trabajo, estamos decididos en llegar y no nos damos por vencidos debido a un desvío o porque tomamos una ruta equivocada. De la misma manera Lean Startup tiene una brújula de hacia dónde se quiere llegar, a crear un negocio que cambie la vida de muchas personas y que sea próspero para todos, esto es llamado Visión.
Para lograr esa visión, Lean startup emplea una estrategia, la cual incluye el modelo de negocio, el roadmap del producto, un punto de vista de la competencia y los socios, e ideas sobre quiénes serán los clientes.
Gracias a la visión y estrategia se llega al punto final, el producto. El producto cambia constantemente en un proceso de optimización llamado Afinación del Motor. Con menos frecuencia la estrategia sufre cambios, a estos cambios se le llama pivote, la visión muy rara vez cambia porque se está totalmente enfocado en conseguir los principios establecidos en la visión.
Visión, producto, estrategia
Una startup es un portafolio de actividades. Muchas cosas suceden simultáneamente; el motor está corriendo, consiguiendo nuevos clientes y atendiendo a los existentes; se afina el motor, tratando de mejorar el producto, marketing y operaciones; se está dirigiendo con el volante Construir-Medir-Aprender, dónde se decide si es necesario un cambio en la estrategia y cuándo hacerlo (pivotar).
Aunque hablamos de dos importantes ciclos de retroalimentación, Motor de crecimiento y Construir-Medir-Aprender. Este último tiene una gran importancia e influye poderosamente al primero gracias al aprendizaje validado que se obtiene. A medida que vamos aprendiendo con el ciclo de Construir-Medir-Aprender, podremos hacer cambios en el motor, podemos definir con mejor seguridad que tipo de motor necesitamos y que mejoras debemos hacer a este motor para acelerar el crecimiento, y por supuesto, que dirección tomar.
El motor de crecimiento realmente es tu producto o servicio, y depende de las decisiones tomadas en tu estrategia, la cual a su vez está subordinada por el ciclo Construir-Medir-Aprender, y la última parte, la visión de tu startup, es la base de todos estos componentes. Podríamos decir que la pirámide de los tres componentes claves para una startup se encuentra en el centro del ciclo Construir-Medir-Aprender, los resultados de este ciclo influyen en cambios en el producto y en la estrategia, pero como mencionamos antes, muy rara vez influirá en la visión, pero no se descarta que su influencia en la visión pueda suceder.
Un diagrama representando esta relación sería el siguiente:
Veamos con más detalle este grandioso ciclo de aprendizaje validado, recuerda que decimos que es un aprendizaje validado porque nos permite saber lo que el cliente realmente quiere y está dispuesto a pagar por ello.
En la imagen de arriba vemos que tenemos flechas en ambas direcciones, esto es así porque el orden en que se ejecutan las tres etapas es inverso a su planeación, describamos un poco estas etapas, empezaremos con la planeación, que es lo primero que haríamos antes de ejecutar nuestro plan. Una startup transforma ideas en productos, estas ideas u oportunidades de negocio nos permite definir nuestra visión en dos partes, esto sería nuestro primer aprendizaje base:
Hipótesis de valor, que nos permite probar que nuestro producto es de valor para nuestros clientes potenciales.
Hipótesis de crecimiento que nos revela de que manera nuevos clientes pueden fácilmente descubrir los beneficios del producto y expandir nuestro alcance.
Luego teniendo la definición de nuestras hipótesis, ahora podemos utilizar innovación contable para saber que es lo que específicamente necesitamos medir para que en la ejecución podamos determinar si estamos obteniendo aprendizaje validado.
Posteriormente basado en las dos etapas anteriores sabremos definir lo que se va a construir, es decir, que experimento correr y obtener los datos necesarios para saber si vamos por buen camino (perseverar) o necesitamos pivotar.
Ya que tenemos el plan de nuestra iteración, es el momento de la ejecución, es decir, Construir, Medir y Aprender.
Los productos que se construyen en una startup son nada más que experimentos, experimentos realizados lo más pronto y lo más ágil posible, y lo ideal es realizar avances pequeños (lotes chicos) para aprender rápidamente cómo construir un negocio sustentable.
Muchas iteraciones de este ciclo serán experimentos fallidos y también habrá experimentos exitosos, pero esto es bueno, una Startup necesita de los aciertos y de los errores lo más temprano posible para conseguir sus objetivos.
Estos aciertos y errores son medidos antes de obtener nuestro aprendizaje, pero esta medición es muy diferente a las métricas tradicionales, es por eso que se le llama innovación contable.
Ahora que terminamos de construir nuestro experimento, lo pusimos a prueba con clientes potenciales y obtuvimos las métricas necesarias en nuestra iteración, es hora de Aprender. Ya que tenemos nuestro aprendizaje validado, sabremos si pivotar o perseverar y de nuevo planeamos la siguiente iteración para poder ejecutar de nuevo este ciclo.
NOTA: Solo soy aprendiz de Lean Startup, es un tema del que estoy aprendiendo muchísimo y del cual plasmo ese aprendizaje a través de esta publicación, una publicación que espero les sea de gran utilidad.
El mundo es un entorno cambiante, los mercados, las industrias, las personas, los usuarios, por consiguiente también los problemas, es aquí donde entra en escena Scrum. Por esta razón, es necesario una perspectiva que nos permita conocer y aprender del problema. Conocer y aprender nos da la capacidad de inspeccionar para poder realizar adaptaciones a la solución de tal manera que disminuya la incertidumbre.
Scrum es un framework ágil que sirve para construir productos que generan un alto valor e impacto para el negocio del cliente y al mismo tiempo se construye la solución con el mínimo esfuerzo.
El beneficio de scrum es darnos la habilidad de adaptarse al cambio sin perder la estabilidad de la solución, gracias al desarrollo sustentable implementado. ¿Qué queremos decir con sustentable? Significa que la solución conserva su estabilidad aun cuando iterativamente lo incrementamos. La calidad del producto influye considerablemente en la sustentabilidad de la solución.
El primer paso es alinear ciertos principios y valores. De tal manera que en conjunto sean la masa rocosa en la que se pueda edificar un castillo y no la masa de arena en la que solo nos permita construir una casa y a la primera llovizna se derrumbe.
Cuando hablamos de principios y valores estamos hablando de las relaciones interpersonales. Esto es importante porque las personas son los individuos que en conjunto forma un equipo para crear los productos, aplicaciones y sistemas computacionales que otros individuos van a utilizar. Estas mismas personas son las que forman empresas y organizaciones.
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
Es por eso que los valores en los que se basa Scrum giran alrededor de principios que promueven productivas interacciones entre individuos:
Coraje
Enfoque
Compromiso
Respeto
Apertura (franqueza, actitud abierta y receptiva)
Los valores de Scrum están basados en varios principios básicos del ser humano, no son principios difíciles, es sentido común, busca en tu interior y verás que esos principios siempre están latentes en menor o mayor medida, cada persona es diferente, pero estos principios siempre están ahí:
Honestidad
Justicia
Integridad
Amor
El uso exitoso de Scrum depende de que las personas lleguen a ser más virtuosas en la convivencia con estos cinco valores. Las personas se comprometen de manera personal a alcanzar las metas del equipo scrum. Los miembros del equipo Scrum tiene el coraje para hacer bien las cosas y para trabajar en los problemas difíciles. Todos se enfocan en el trabajo del sprint y en las metas del equipo Scrum. El equipo Scrum y sus interesados acuerdan estar abiertos a todo el trabajo y a los desafíos que se les presenta al realizar su trabajo. Los miembros del equipo Scrum se respetan entre sí para ser personas capaces e independientes.
Respeto
Los miembros del equipo Scrum se respetan entre sí para ser personas capaces e independientes. Pero ¿Qué quiere decir respetarse?, para mí el respeto es preocuparse por la otra persona, esta preocupación es resultado de apreciar a los integrantes de tu equipo y este aprecio viene del amor, sí, suena cursi, pero es verdad, piénsalo.
Dado que respetas a los demás integrantes del equipo, estás totalmente dispuesto a ayudar a mejorar, opinar de manera constructiva y a respetar las opiniones de los demás. Este respeto recíproco se convierte en una gran confianza para que cada individuo se convierta en una persona capaz e independiente, cada individuo realizará su mayor esfuerzo debido a su integridad y respeto a los demás, lo que provoca un ciclo infinito de buenas intenciones.
Coraje
Porque tienes aprecio a tu equipo y a las metas propuestas, porque tu integridad es fuerte y sabes quien eres para el equipo, tienes el coraje de alzar la mano cuando algo esté bloqueando o disminuyendo la productividad. Tienes el coraje de opinar y hablar de mejoras dentro del equipo y también dentro de la organización misma si es necesario.
Enfoque
Cada miembro del equipo está consciente que para ser ágil y ayudar al equipo a realizar su trabajo es necesario enfocarse en el objetivo definido en cada sprint. Así evitamos desviarnos de lo que se quiere lograr en nuestras actividades diarias. Esto nos permite NO malgastar nuestro tiempo en cosas que no son importantes para el objetivo actual y acelerar el desarrollo de la solución.
Compromiso
Porque cada integrante del equipo tiene una integridad latente y comparten una gran honestidad y respeto. Entonces los miembros se comprometen de manera personal a alcanzar el objetivo del equipo Scrum porque saben perfectamente que ese compromiso es beneficioso para todos, porque les permitirá eliminar la frustración individual y del equipo.
No es estricto cumplir con cada detalle en específico de las tareas en un sprint, mientras no afecten al logro del objetivo se puede negociar el alcance. Pero cada integrante realiza con gusto su mayor esfuerzo, trabajando con transparencia y respeto mutuo. Si no se cumple totalmente lo esperado, existen eventos durante y después de un sprint que nos ayudan a mejorar nuestro alcance sin afectar el objetivo del sprint.
Apertura (franqueza, actitud abierta y receptiva)
Porque aprecias a tu equipo, eres honesto y te guías por la justicia. Estás abierto a opiniones, abierto al trabajo que se necesita hacer, al respeto mutuo y la honestidad o transparencia. A inspeccionarte a ti mismo y adaptarte para que el equipo Scrum sobrepase todo el trabajo y desafíos del proyecto.
Teoría de control de proceso empírico de Scrum
Ahora bien, dado que el entorno en que se trabaja es cambiante, scrum también se basa en la teoría de control de procesos empírico. Según la guía de Scrum:
El empirismo asegura que el conocimiento procede de la experiencia y de tomar decisiones basándose en lo que se conoce. Scrum emplea un enfoque iterativo e incremental para optimizar la predictibilidad y el control del riesgo.
El empirismo de Scrum se construye con tres pilares:
Transparencia
Inspección
Adaptación
Anotación importante, los cimientos o la masa rocosa de estos tres pilares son los cinco valores de Scrum.
Pilares de scrum, transparencia, inspección y adaptación
Haciendo una analogía rápida con un espejo. Si nos paramos enfrente del espejo, pero este tiene manchas que no nos permiten vernos claramente, quiere decir que no es transparente. Lo cual provoca que si quiero peinarme, no podre inspeccionar mi cabello, dado que no logro observar bien mi cabello no podre adaptarlo para que quede bien arreglado y peor aún, no sabré el resultado final de mi peinado.
Ahora, si el espejo está completamente limpio y transparente, este espejo seria Scrum (bien implementado claro), podre inspeccionar el estado de mi cabello y podré adaptarlo peinándome a una velocidad superior que si el espejo tuviera manchas, podre peinarme correctamente y podre contemplar el resultado final ("Mi .¨Vbñ´Vcabello bien peinado... jajaja xD).
Transparencia
Todos los aspectos importantes del proceso deben ser visibles para aquellos que son responsables del resultado.
De esta manera cada integrante de un equipo scrum tiene los datos y las herramientas necesarias para conocer todos los aspectos de lo que se va a construir y/o se está construyendo.
Inspección
La inspección no se puede dar si no hay transparencia, la inspección es visualizar e identificar los puntos de mejoras u errores de tal manera que se conoce y aprende profundamente sobre el problema a resolver. Este pilar provoca el aprendizaje.
Adaptación
Debido a la transparencia del proceso y al aprendizaje con la inspección, se puede mejorar y tomar las acciones necesarias para aumentar el valor e impacto de la solución al mismo tiempo que se reducen riesgos y también se mitigan desviaciones de los objetivos deseados. En conclusión se adapta.
Roles de un Scrum Team
El framework scrum define tres roles:
Product Owner responsable de maximizar el valor del producto/servicio que se va a construir. Administra el product backlog.
Desarrolla y comunica explícitamente el objetivo del producto
Crea y comunica claramente los elementos del product backlog
Ordenar los elementos del product backlog
Asegurarse de que el producto backlog sea transparente, visible y que se entienda.
Scrum Master, ayuda a todo el equipo a entender el framework scrum con la teoría, reglas, valores y prácticas. Es un verdadero líder que sirve a los developers, product owner y a toda la organización.
Developers, son las personas que van a construir el producto y/o servicio. Sus responsabilidades principales son:
Crear un plan para el sprint, esto es el sprint backlog
Inculcar calidad al adherirse a una definición de terminado (DoD)
Adaptar su plan cada día hacia el objetivo del sprint
Responsabilizarse mutuamente como profesionales
Estos tres roles en conjunto forman el scrum team. Dentro del scrum team no existen las jerarquías ni tampoco se dividen en sub equipos. También el scrum team son multifuncionales, esto quiere decir que en conjunto tiene todas las habilidades necesarias para crear valor en cada sprint. Pueden compartir las habilidades y adquirirlas según se vaya necesitando.
El tamaño del scrum team debe ser lo suficientemente pequeño para facilitar la agilidad, pero lo suficientemente grande para generar el suficiente valor en cada sprint, normalmente 10 personas o menos. Si es necesario un equipo más grande, entonces se debe considerar crear varios scrum teams enfocados en el mismo producto. En consecuencia deben compartir el mismo objetivo del producto, product backlog y product owner.
Eventos de scrum
Cada uno de los pilares anteriores se viven en los Eventos de Scrum, nos ayudan a la inspección y adaptación de los artefactos, es decir, provocan el aprendizaje y la mejora continua, pero para eso cada evento y artefacto debe tener total transparencia. Así también cada uno de los valores de scrum se viven en todo el proceso, como se manifestó antes, son los cimientos de los pilares y de scrum.
Saltarse cualquier evento de scrum hace que se pierda una oportunidad para inspeccionar y adaptarse. Además, cumplir con los eventos genera regularidad y minimiza la necesidad de reuniones no definidas en scrum. Como recomendación los eventos deben celebrarse al mismo tiempo y en el mismo lugar para reducir complejidad.
Sprint
Esta palabra significa carrera corta, si, una carrera pequeña que nos permita trabajar en la solución y al mismo tiempo inspeccionar y adaptarnos rápidamente, esto siempre con la transparencia necesaria en todo el equipo. Dentro del sprint suceden los 4 eventos restantes necesarios para lograr el objetivo del producto
Durante un sprint:
No se realizan cambios que pongan en riesgo el objetivo del sprint
La calidad no disminuye
El Product Backlog se refina según sea necesario
El alcance se puede aclarar y renegociar con el Product Owner a medida que se aprende más.
La longitud de un sprint puede ser de un mes o menos, un sprint sigue el principio lean sobre lotes pequeños. Si el sprint es mayor a un mes, se empieza a hacer grande y la complejidad también, lo que provoca un aumento del riesgo. Adicionalmente, al ser un sprint grande el objetivo del sprint puede cambiar y el aprendizaje es mucho más lento porque la retroalimentación no sucede a tiempo.
Un sprint puede cancelarse si el objetivo del sprint se vuelve obsoleto. Solo el Product Owner tiene la autoridad para cancelar el sprint.
Sprint Planning
Aquí se define que se va a hacer en el sprint (objetivo) y como se va a realizar. En la planificación participan todo el equipo scrum de tal manera que se pone en práctica principalmente el foco con el objetivo del sprint y la transparencia del conocimiento de como se va a trabajar.
El sprint planning aborda los siguientes temas:
¿Por qué es valioso este sprint? Resulta en el objetivo del sprint. El product owner propone como el producto puede incrementar su valor y utilidad en el sprint actual.
¿Qué se puede hacer en este sprint? El Product Owner y Developers seleccionan elementos del Producto Backlog para incluirlos en el sprint actual. Pronosticar cuando se puede completar en un sprint es muy difícil, pero cuanto más sepan los Developers sobre su desempeño pasado, su capacidad actual y su Definición de Terminado, más confiados serán en sus pronósticos.
¿Cómo se realizará el trabajo elegido? Los Developers planifican el trabajo necesario para crear un Incremento que cumpla con la Definición de Terminado (DoD). A menudo se hace descomponiendo los elementos seleccionados en piezas más pequeñas que se puedan terminar en un día o menos. La forma de hacerlo queda a criterio de los Developers. Nadie más les dice como convertir los elementos del Product Backlog en Incrementos de valor
El límite de tiempo para el sprint planning es de 8 horas para un sprint de un mes.
El objetivo del sprint, más los elementos seleccionados del product backlog para el sprint actual, más el plan para entregarlos se denominan juntos como Sprint Backlog.
Daily Scrum
Reunión diaria donde se puede ver (transparencia) el avance diario, de tal manera que se pueda inspeccionar y adaptar el progreso actual para lograr el objetivo del sprint. Si el Product Owner y el Scrum Master trabajan continuamente en elementos del Sprint Backlog, entonces ellos participan como Developers.
Los Developers pueden seleccionar la estructura y técnicas que deseen, siempre que su Daily Scrum se centre en el progreso hacia el objetivo del Sprint y produzca un plan viable para el siguiente día de trabajo. Esto genera enfoque y autogestión.
El Daily Scrum es un ciclo de retroalimentación diario que mejora la comunicación, identifica impedimentos, promueve la toma rápida de decisiones y elimina la necesidad de otras reuniones.
El límite de tiempo para el Daily Scrum es de 15 minutos.
Sprint Review
Aquí se revisa el producto o avance, es decir, el artefacto llamado Incremento. De nuevo, esta reunión fomenta la transparencia, inspección y adaptación para el próximo sprint. No es sola una demostración de los avances hasta el momento. Es una oportunidad para detectar adaptaciones.
Para ponerlos más claro, el Sprint Review es un ciclo de retroalimentación al final de cada sprint donde se fomenta la transparencia revisando el Incremento. El Scrum Team en conjunto con los stakeholders inspeccionan los resultados para tomar decisiones de adaptación para lograr el Objetivo del producto, pueden ajustar el Product Backlog si encuentran nuevas oportunidades o cambios importantes.
El límite de tiempo para el Sprint Review es de 4 horas para un sprint de un mes.
Sprint retrospective
Este evento es el que más relación palpable tiene con los pilares scrum en relación con el equipo humano, es donde se toman acciones concretas y se planifica lo que requiere hacer para mejorar la efectividad del equipo y la calidad del trabajo en el próximo sprint.
También es un ciclo de retroalimentación al final del sprint para inspeccionar y adaptar las personas mismas, las interacciones, los procesos y la Definición de Terminado.
El límite de tiempo para el Sprint Retrospective es de 3 horas para un sprint de un mes.
Artefactos de Scrum
Product Backlog (Lista de producto), lista de elementos o requerimientos que hasta el momento se conoce que el producto necesita.
Sprint Backlog (Lista de sprint), son los elementos seleccionados del product backlog para construirse en el sprint actual.
Increment (Incremento), es el producto terminado (hasta el momento) o avance terminado en un determinado sprint.
Más adelante veremos a detalle los roles, los eventos y los artefactos, espero que esta publicación les dé un panorama general de lo que es el Scrum.
, Kent Beck 1998
, Kent Beck 1998
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